近日罗昌荣接受房掌柜记者专访，分享了新形势下世联行的祥云战略与海外市场拓展之路，并对众房企的商业地产模式提出了独特见解，也给淡市中的房企和购房者提出了中肯的建议。
    大数据、移动互联网时代，世联行更是大刀阔斧，积极转型。2014年1月10日，世联地产更名“世联行”，开启O2M商业模式；2014年7月15日，世联行发布与搜房网的战略合作协议，开创房地产服务新模式；2014年8月7日，世联地产1000万美元增资香港子公司，为公司海外业务发展搭建国际化桥梁。
    世联行的转型与国际化进程，标志着房地产新时代下，从政府到企业以及房地产相关产业都在积极适应并谋求新的发展模式，开启新的发展战略。对此，世联行华东区域综合体事业部总经理罗昌荣，近日在世联行上海总部嘉里不夜城，接受房掌柜记者专访，分享了世联行的祥云战略与海外市场拓展之路，并对众房企的商业地产模式提出了独特见解，也给淡市中的房企和购房者提出了中肯的建议。

     “世联行是一家勇于创新、决策力强的企业。我进入世联行8年半，从华南到华东、华北，世联行的业务不断拓展，在代理、顾问业务方面成绩斐然，市场份额持续领先，2013年世联行实现代理销售额3100多亿元，这里没有一点电商的份额。”作为世联行的一员，罗昌荣谈到世联行的成绩非常自豪，也提出了世联行走到今天值得一提的管理模式——企业管理者的高决策力。
    罗昌荣说，世联行不断拓展新的业务，发展新的分公司，但是每一个分公司亏损不得超过一年，超过一年就立即关闭。比如世联行的主营业务是顾问和代理，不过也曾经在深圳、上海、苏州开过中介门店，但是由于缺乏主导竞争优势，世联行主动关闭中介门店。这种严谨的管理模式保证了世联行业务的健康发展。
    但是不断膨胀的代理销售业务也成为世联行未来发展的瓶颈。对于世联行来说，去年代理销售额3100多亿，未来仍会不停增长，而且增长空间很大，6000亿、8000亿也不是没有可能。但是问题也随之而来，代理销售是一个碎片市场，无准入门槛，不像建筑设计一样需要较高的资质，所以竞争激烈；而代理门店的设置，成本高、投入大，产出低；所以，世联行启动祥云战略，开启O2M商业模式，除了保持代理顾问业务的持续增长,也积极探索新业务。
    经过20年的发展，世联行已经初步形成集营销代理、顾问咨询、资产管理、金融、估价等多维一体化的立体服务体系，线下拥有强大的销管平台，精准的客户分类数据，但是移动互联网时代，线上的各种渠道、活动可以为代理销售带来大量的上门量，提供更准确的客户定位，传统的坐销模式受到互联网的极大冲击。世联行必须改变营销方式，“祥云战略”为世联行提供了未来10年的发展纲领，其核心就是O2M模式。
    O2M是基于地域的线下专业销售团队的有效集合，与线上中台为客户订制服务的能力相结合的全新服务体系。世联将以强大线下实力为发展基础，依托移动互联技术，力图做到“通盘”“通客”“交叉销售”“共享资讯”“共享中台”，整合多种业务线为客户提供一站式、平台化、交叉交互式的轻资产房地产服务，最大限度实现客户价值。这也成为世联行与搜房合作的背景和前提。

    2014年8月6日，世联行1000万美元增资香港子公司，海外业务拓展进一步加速。
    提到世联行的海外业务，罗昌荣表示，海外事业部虽然刚刚成立，但是已经探索了2年多的时间，如今大张旗鼓的去实施，也是全球化背景下，中国房地产发展的趋势。近些年，中国的一线房企，比如万科、绿地、碧桂园等开始大举进军海外市场，这与当前中国房地产发展大势不无关系。
    罗昌荣称，中国房地产增量市场出现天花板，市场逐步分化，根据城市规模可分为三个档次：首先对于三四五线城市来说，去库存周期非常长，目前的住宅供应量应付未来10年没有问题。罗昌荣举了一个例子，某地碧桂园的一个楼盘，开盘供应量为10几万方，相当于该地一年的去化量，需要蓄客两年才能消化。对于这类城市来说，房地产市场前景非常严峻。再次是好的二线城市，将成为中产阶级的天堂，因为房价和生活成本相对一线城市较低。比如重庆、成都、南京等城市，新的人口不断聚集，但价格增长乏力，因为低房价是其城市竞争力，房产市场以满足刚需为主，使得投资属性减弱，市场将不温不火。最后是价格高企的北上广深一线城市，是中国产业发展战略中心，财富阶层拉得很高，房地产的投资属性仍比较大，市场将呈螺旋上升趋势，大势往上。以上海为例，位于中环线内的闸北大宁出现地王，表明上海的客户群雄厚，即使楼板价高企，仍能找到相应的客户群。但是上海市区的土地供应量逐步减少，动不动几十亿的成交价，使得房产市场竞争异常激烈，也要求房产企业不断的做大增强，并不断寻求资产配置的可能性。于是海外置业应运而生。
    罗昌荣对中国房地产企业的海外拓展表示乐观，认为中国的开发商具有很大优势。中国房企海外拓展大多以小项目为主，开发快速，经验丰富，主要形式有参股、收购和全程策划开发营销。这就需要经验丰富的专业海外置业顾问咨询和销售代理，同时海外的开发商也非常看重中国市场，这两点与世联行的海外业务发展一拍即合。世联行未来将主要以顾问、分销等形式开拓海外置业市场，世联行的“房联保”系统争取高覆盖率，进驻任何一个案场。

    提到商业地产，罗昌荣更是侃侃而谈。身为世联行华东区域综合体事业部总经理，罗昌荣集商业地产开发、顾问公司负责人、业界资深专家学者身份于一身。
    罗昌荣曾经作为杭州钱江国际广场、上海嘉杰国际广场等标杆项目的技术总控，在短短2年间成功带领上海商业营业部奠定了华东区域商业营业部成为集团商业部三大区域中的领先位置，还沉淀了大量的实操技术经验，因此在商业地产领域的投资、产品、运营方面均有深刻的技术理解。
     “众所周知，在2007、2008年以前，住宅地产与商业地产基本上是无交集的。进入到2008、2009年以后，中国的房地产企业才开始被动进入商业地产领域。”提到商业地产的井喷式发展，罗昌荣先从商业地产崛起的背景谈起。他认为首先政府对房地产市场中住宅市场的不断调控，导致许多资本转入商业市场；其次，土地出让中一般均有20%-40%的非住宅用地要求，也让房地产企业必须商业、住宅两手抓。
    但是被动进入商业地产领域以后，如何经营、发展、壮大对于很多房地产企业来说也是边走边摸索。就连目前中国房地产企业排名前三的万达集团，不仅是一个庞大的房地产开发商，更是一个专业的商业运营商。但是万达的融资成本却非常高，主要依靠大量销售物业输血自持物业开发，同时以经营性物业抵押贷款保证后续开发资金。如果不靠大量的物业销售回收资金就会导致资金链紧张。
    在融资方面，中国的房地产企业应该多向具有海外背景的凯德置地学习，通过私募基金为项目开发提供资金支持、孵化和培育商业物业；待商业物业成熟，能产生稳定现金流时，私募基金则退出。这种机制保证了项目的持久稳定运营和资产再升级的可行性。
    另外，对于商业综合体开发，罗昌荣给出了三条警示：一是三年内现金流必须回正；二是除开自持资产，投入与产出比要达到1:1.2，即投入10个亿，要赚到2个亿，才能养得起这个产业；三是写字楼和公寓的销售周期不能超过5年。
    对于商业地产的未来，罗昌荣持乐观态度，并看好一线城市综合体的未来。罗昌荣指出，在发达国家，零售业占到ＧＤＰ第二位，ＧＤＰ主要靠消费来拉动，而在我国，零售业排名第五，ＧＤＰ还是靠投资来拉动，我国未来的发展趋势也是由投资拉动转向消费拉动，所以商业综合体的需求仍然很大；再加上一线城市的总部经济效应，办公需求实属刚性，核心商圈的高租金状况不会改变。
    这也预示着一线城市的核心商圈未来发展前景良好。以上海商业办公楼为例，健康有序的商业办公市场将以中环为界，中环偏内的将呈上升趋势，上海外围的卫星城商办就要视具体情况而定，一般经营会比较困难。所以卫星城商业综合体的定位就显得格外重要。

    2014年上半年，全国楼市持续低迷，销售下降、库存高企，对此，罗昌荣一针见血的指出：“没有卖不出去的房子，只有卖不出去的定位。高库存一定是产品定位出了问题，那就要重新找准定位，调整定位，如果定位不调整，那就调整好价格。”
    对于购房者，罗昌荣的建议也非常中肯，他认为2014年可以出手，尤其是首次置业的年轻人，快速轨交周边的中小面积优质房是个不错的选择。罗昌荣一直用“有恒产者有恒心”来鼓励有能力买房的年轻同事。他说在一个城市有自己的产业能够增加稳定感，有利于事业和家庭。就上海而言，快速轨交所至的很多区域有大量中低价格房源供应，比起在北京跑到燕郊、房山等地买房的小伙伴们幸福多了。

    罗昌荣除了在房地产领域有着专业的知识背景和丰富的实战经验，在团队管理方面也有着与众不同的一面。他透露在公司里他常常被称作最佳指导人。因为他一直会坚持给一些不被看好的员工信任，严格管理并给予时间和机会。甚至在深圳时还被称作问题儿童管理者。而这些同事们事后常被发现拥有惊人的爆发力。“我一直坚信，人总要过坎，一帆风顺的天才表现不见得持久，如果在困境中此人还在不断地想办法去做得更好，那么我们给人机会的成本难道能大得过他们付出的青春?用人有时就是一场赌博，虽然我们也会失手输掉几场，但愿赌服输。这也是为什么当年初在华东凄风苦雨的岁月，还会有人陪着我们一起去撑。”罗昌荣谈到自己的团队更加滔滔不绝。如今和他一起经历过困难的人已经成长为团队的领袖。“信任比放弃有难度，我们最大的成本是给予彼此的时间。且行且珍惜。”罗昌荣用这句话和世联行的好友、战友共勉！