上海龙湖重塑计划：住宅看机会 长租是核心 盈利是标准

　　一年之前，南下补缺，成为龙湖地产上海（以下简称“上海龙湖”）总经理的温介邦压力巨大，急需理清上海龙湖的发展战略，重回舞台中央。

　　温介邦提出，单纯的住宅开发不会是公司的核心竞争力所在，匹配城市需要，是企业赖以生存的根基。在接受媒体采访时，温介邦谈及上海龙湖的战略转型，及从龙湖的视角谈长租行业的盈利和未来，房企切入产业地产的入口等行业难题。

　　上海龙湖战略调整：住宅看机会，长租是核心

　　传统住宅开发几乎是所有房企的核心业务，龙湖也不例外，但随着城市更新、房地产市场的变化，特别是在一线城市，住宅开发正在逐步萎缩。

　　2017年成为上海龙湖困难的一年。土地竞买规则的变化、楼市预售价格的控制，土地拓展遭遇门槛，手握百亿货值难以兑现。

　　诸多背景之下，上海龙湖开始战略调整，温介邦直言，“传统的住宅开发会拼尽全力，但仍要看机会。”

　　一线城市已经发展到再城市化的阶段，住宅市场逐步在萎缩，已经处于“后房地产”时代，温介邦以此表达公司转型的决心，“如果一个公司的战略重心不做出调整，将会被市场淘汰”。

　　其实，转型已经被龙湖集团关注。据了解，不仅仅是上海，龙湖从集团层面提出“战略共谋”的概念，城市公司均需与集团共谋，以确定城市公司未来3-5年的发展战略。

　　就上海的定位，对于传统业务，温介邦称，因不会过度的消耗资源或者精力，按照原来的惯性做就行。住宅开发是一直在做的一块业务，会继续保持，但从中长期来看，单纯的住宅开发不是未来的核心竞争力。

　　未来，城市发展的需求即是未来核心业务发展的方向，长租、养老、教育、医疗均已进入上海龙湖的视野，但温介邦表示，公司精力有限，资源有限，需要相对聚焦，公司会将业务分级，如核心销售部业务、核心经营业务和培育业务，需有所侧重。

　　上海龙湖最大的重心将会是仍处在政策红利期的长租业务；此外，随着城市结构的调整，产业协同也将是上海龙湖重点关注的领域；如养老市场周期尚未到来，该业务将是公司的培育对象。

　　业务调整的同时，龙湖集团对城市公司的考核指标也在进行调整，与市场上以“销售额”核心的考核制度不同，温介邦透露，集团的考核是多维度的，涵盖销售物业的销售额、销售利润；持有物业的租金等业务等部分。

　　此外，培育性业务的进展、城市公司的战略路径、组织架构的构建同样被列入考核之列。温介邦称，组织能力的差异还是很明显，比如一些新业务需要提前做一些业务架构的提前搭建。

　　长租公寓80%要盈利

　　冠寓被定义为上海龙湖最大的重心。“至2018年，上海龙湖开业冠寓（龙湖旗下长租公寓品牌）间数要成几何级数增长，”这是温介邦的决心和魄力。

　　2017年，上海龙湖9家冠寓约3000间房源完成开业；截止目前，上海龙湖冠寓门店数量已经拓至19家，签约获取房源量近一万间。房源数量位居龙湖集团各城市的首位。

　　对于业内鲜有讨论的盈利问题，温介邦直言，“不认同不盈利的观点”，个别项目在定位、客户选择上的精度和广度不够会存在不盈利的现象，但不能说几个项目不盈利，而否认这个生意不盈利。

　　现在整个长租公寓都没有一个成型的盈利模式了，冠寓的盈利结构是这样的：租金外，龙湖提出“CityHub”概念，试图将长租公寓、联合办公以及配套商业的组成小综合体，实现生活场景即消费场景，三者之间相互导流和转化，丰富盈利模式。

　　龙湖切入长租公寓的另一个视角则为“资产运营”，从回报和利润方面，长租公寓不仅赚取租金，更多的是资产保值和经营增值。

　　温介邦同时认为，长租公寓的盈利是一个动态的过程，并非只是租金减掉项目获取成本和装修改造成本这样一个静态的过程，而是一个非线性的核算过程。

　　长租公寓行业刚兴起，正在发生根本性的变化，不能用眼下的租金收益和溢价去衡量未来市场。具体而言，原来的租赁市场主要是C端到C端，产品和服务的匹配程度并不理想。随着专门运营长租物业的公司出现，市场正在转为B端到C端，该种转变必然会促使产品多样化、服务系统化和秩序化，进而使得市场发生根本性的变化。

　　从政策层面而言，市场秩序的逐步建立和规范，又带来外部环境的变化。因为市场发生了根本性的改变，该过程当中所谓的收益、溢价已不能用今天的租金市场去衡量或者是去定义。

　　长租公寓还有有一个动态的收益未被关注到，即长租公寓的精髓是其具备创造现金流能力，且呈现非线性的增长，以至于业务发展的后期速度和规模会加快。

　　就龙湖而言，温介邦介绍，龙湖的项目均有严格的投资标准，这个标准一定是盈利的，但在项目的发展中，会存在可能80%的项目是盈利；20%的项目因刚涉足处于爬坡期，会对盈利模式有扰动，但并不影响全盘的布局。

　　租赁业务与传统地产业务有明显的区别，租赁是一个多频的消费业务，能够产生更多的增值服务类；其本身就是一个线下数据的入口和平台，从提供服务、建立数据平台这两个角度而言，均可以实现价值兑换。

　　上海冠寓的产品划分有5个层级，对应的服务也有不同内容。服务分硬件和软性两个维度。硬件包括公区设置，商务会客、购物、出行等硬件配套，可以通过平台去对接；提供服务更核心的是软性服务，针对不同的客户群体，在软性服务层面的需求是不同的。

　　温介邦提出，服务需要不停的去迭代更新，背后还要靠整个人才链条去满足。

　　随着国家政策导向和市场的扩大，使得整个行业对于人才的吸附能力逐步加强。温介邦称，龙湖已经开展租赁方面人才专门招聘会和人才储备。

　　产业地产的切入点：协同

　　2017年3月，龙湖在上海拿下集团的第一宗工业用地，试图在在产业上做出尝试和突破，“协同”则是龙湖介入的切入点。

　　产业发展无统一的模式，不同城市，甚至不同区域的产业规划和所承载的产业内容均大相径庭，该过程中，需要有人“协同”产业企业。

　　房企介入产业，不可能一蹴而就，一步到位。一是要实现在产业中的协同，需要深入了解，洞察其中的发展逻辑，此后，可以去做些业务实践，投资产业，在未来消费时代，具备综合开发能力、运营和服务能力的企业，企业会有很多的机会点。

　　市场在变，城市发展的诉求不一样了，你不去做这些业务能力的搭建、匹配，就太单一了。在上海，我们也开始在产业发展上做一些突破。

　　温介邦介绍，该宗产业用地的定位基本确定，正在与合作方做一些真正产业管理的落地。

　　此外，2017年11月，上海龙湖与上海临港松江科技城投资发展有限公司就产业发展达成合作。温介邦介绍后者在产业开发，包括产业的导入和产业的运营方面积累了很强的能力，在全国范围内，可以排到前五，我们双方形成协同，能够做到优势互补。

　　养老产业的市场周期还没完全到来

　　纷繁的业务方向，企业精力有限，温介邦称，城市发展，产业升级之后，核心产业持续发展，城市服务当中一些培育型业务，比如说养老、教育这些都可以做，但是短时间当中他不会占据我们的主要精力，先开始试点。

　　“就全国范围而言，养老市场的周期还没有100%的到来”，温介邦介绍，尽管如此，因为上海的市场基础较好，上海龙湖已经启动养老项目，并已经有项目落地。

　　原因很简单，现在完成原始资本积累的人当中多是四五十年代出生的人，这代人的消费习惯是不会把大量资金投入到养老服务商；五六十年代出生的人则已经有一部分人有了养老服务的消费意识，但该部分人群的身体状况尚未达到需要养老服务的阶段，所以养老市场的周期阶段还没来，但是有一些市场机会逐步都会显现。

　　文章整理于：澎湃新闻