王石之后 再无万科

　　万科现在的体系，文化比制度本身重要得多

　　万科现在已经是如此庞大，以至于进行了几次变法才找到适合的管理套路，那就是：反对成文法，建立动态管控体系，检讨各种计划，强调面对面沟通。

　　明源君认为，大企业病的问题，可以概括为：死制度死流程憋死活人。企业通过标准化来降低风险，却最终因为难以随机应变，变成人浮于事严重，潜规则应对明规则盛行。

　　万科怎么避免大企业病呢?

　　为了不再依赖工具依赖数据，解决创新问题，万科开始废除指标化的管理工具。

　　郁亮说“我把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。我知道，这种错误如果不果断纠正，它将把万科扼杀在青春期的躁动中。”

　　万科原创了动态的“1363管控体系”：

　　“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正;

　　“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对;

　　“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态;

　　最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。现在是9月份，我们正在检讨未来3年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。

　　郁亮说：“我反对我们大陆法系下的成文法，因为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应变能力。‘1363管控体系’的核心就是用来发现问题和应对变化的，而且‘1363管控体系’本身也是一个持续演化的管控体系，它让我们关注到每件事，发现到每个问题。”

　　明源君认为，万科的管理在这里已经发生了本质的变化，对成文法律的否定，已经让万科的管理接近中国哲学和“禅”的意味。正如郁亮所说“中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是，中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。”

　　万科的这种体系，更类似于一种文化，如果新东家入主真的能学会能接受么?万科会不会变成一家庸俗的国企，或者老板一言堂的私企呢?